Finance im Mittelstand: Warum fehlende Zahlen Dein Wachstum killen

00:00:00: Sprecher 1 ich bin wirklich der Meinung, dass man so nicht gut wachsen kann, dass es

00:00:04: Sprecher 1 unmöglich ist. Man kann Glück haben über eine ganz gewisse Zeit, aber irgendwann kommt das natürlich wie eine Faust zurück und dann wird es wahrscheinlich hart. Und

00:00:13: Sprecher 2 es gibt welche, die zahlen, es gibt welche, die nehmen.

00:00:15: Sprecher 2 Insgesamt ist wichtig,

00:00:16: Sprecher 2 dass immer mehr übrig bleibt, als was gewollt ist.

00:00:19: Sprecher 1 immer wieder, die Angst stimme gut, da kommt er irgendeiner fette Steuernachzahlung oder irgendwas auf uns zu, was wir nicht genau sehen.

00:00:26: Sprecher 2 dann landet man schneller in der Zeitung als es einem lieb ist, weil

00:00:30: Sprecher 2 diese diese Grundlagen nicht gemacht werden.

00:00:31: Sprecher 2 Es

00:00:36: Sprecher 1 Herz. Willkommen zu einer weiteren Folge vom Top Arbeitgeber Podcast Personal und Führung im Fokus. Mein Name ist Randolph Morin, Osama und heute zu Gast Unser CFO.

00:00:47: Sprecher 1 Chief Financial Officer. Chef der Zahlen. Thorsten Ziel Schön, dass du hier bist.

00:00:52: Sprecher 2 Schön, dass ich hier sein darf.

00:00:54: Sprecher 1 Wir machen heute eine gemeinsame Folge darüber, was der Mittelstand im Bereich Zahlen Harz nicht hat erfüllen sollte. Was macht ein Top Arbeitgeber aus? Eine Ecke. Und dafür haben wir uns ja auch im Laufe der Zeit Thorsten als Unterstützung mit ins Haus geholt. In unserer steht es sich in unserer Ziellevel hinein, mit uns gemeinsam diese Themen nach vorne zu bringen.

00:01:16: Sprecher 1 Und Thorsten macht das natürlich nicht nur für uns, sondern auch für unsere Kunden mit. Und da wollen wir heute mal ein bisschen deine Vita einsteigen, Thorsten.

00:01:23: Sprecher 1 Also sehr gerne Feuer frei! Stell dich doch mal vor.

00:01:27: Sprecher 1 So ein bisschen so ein Abriss der Lebenslinie bis heute.

00:01:30: Sprecher 2 Das

00:01:31: Sprecher 2 mache ich sehr gerne. Also ich habe BWL studiert klassischerweise, habe danach in einer internationalen Unternehmensberatung gearbeitet, damals schon mit Finanzfokus, habe dann nach einigen Jahren gesagt Gut, jetzt möchte ich gerne in die Wirtschaft wechseln. War in einem mittelständischen Konzern dort auch dann als CFO tätig, anschließend in einem internationalen Konzern, als Geschäftsführer für eine ganze Reihe von Gesellschaften verantwortlich, sodass ich halt die Zahlen Bereich und den Business Bereich

00:02:00: Sprecher 2 gut miteinander verknüpfen konnte.

00:02:03: Sprecher 2 Und

00:02:03: Sprecher 2 über eine weiteren Beratungsschritt hatte ich dann Kontakt zur Family. Hab halt gemerkt, okay, das machst du jetzt nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich und freue mich, dass ich hier jetzt bei Family einmal das Unternehmen entsprechend auf seinem Wachstum begleiten darf, aber das gleiche dann auch für unsere Kunden zur Verfügung stellen darf.

00:02:24: Sprecher 1 Wenn du da jetzt so vor der Historie durch gehst Unternehmen, BWL, Studium, Unternehmensberatung, mittelständischer Konzern, wahrscheinlich auch mehrere 100 oder tausende Mitarbeiter sogar und dann sozusagen bisher von der von der Größe, von der Erfahrung auch. Also hast du diese Erfahrung mitgenommen und hast sie dann immer weiter in Richtung Mittelstand runter transformiert? Also was mich jetzt interessieren würde ist, wie ist denn das Setup im Feinen von so einem richtigen

00:02:54: Sprecher 1 Konzern oder von so einem richtig richtigen Mittelständler mit vielleicht paar 1000 Leuten,

00:02:59: Sprecher 1 wo der die sagen wir die ganzen Strukturen schon unglaublich professionalisiert sind?

00:03:03: Sprecher 1 Was ist das

00:03:04: Sprecher 1 für ein Setup, Was sehen wir da?

00:03:06: Sprecher 2 Also das Setup steht in der Regel, wenn man dort in so ein Unternehmen hineinkommt. Das hat eine gewisse Historie. Das Unternehmen, in dem ich seinerzeit tätig war, war vor 50 Jahren am Markt, der Konzern seit über 80 Jahren. Und da sind natürlich schon gewisse Regularien von vornherein festgelegt. Es gibt aber trotzdem entsprechende Freiheitsgrade, in die man reinarbeitet. Es gibt ein eine zeitlich feste Struktur.

00:03:30: Sprecher 2 Bis wann müssen bestimmte Zahlen vorliegen?

00:03:32: Sprecher 2 Es gibt die inhaltlich feste Struktur. Bis wann muss was berichtet werden? Das waren seinerzeit internationale

00:03:38: Sprecher 2 Reporting Standards. Das gilt aber auch dann für lokale Bereiche. Nichtsdestotrotz war es aber immer erforderlich, dass darüber hinaus auch das individuelle Geschäftsmodell dann verstanden abgebildet werden musste und immer weiterentwickelt werden musste. Und jetzt? Technische Equipment war auch so, dass es auch dort in Zügen Weiterentwicklungen gibt.

00:04:02: Sprecher 2 Wir waren jetzt nicht auf dem Thema Excel, das war alles auf SAP basiert,

00:04:06: Sprecher 2 aber auch da gibt es entsprechend Weiterentwicklung sthemen und die inhaltliche Auseinandersetzung

00:04:13: Sprecher 2 kommt halt immer wieder hoch. Was ist wichtig, Wie hat sich der Markt verändert? Worauf müssen wir achten, was sind die wesentlichen Sachverhalte? Von daher sind da auch große Parallelen zu kleinen und mittelständischen Unternehmen.

00:04:24: Sprecher 1 Was gibt es denn, wenn ich mir jetzt so ein größeres Unternehmen vorstelle? Im Finanzbereich Erst mal, was gibt es denn da so für Disziplin? Wir gucken ja auch mal beim Toparbeitgeber darauf. Was gibt es dafür Disziplinen, Rekrut, Recruiting, Personalmanagement, Führung, was das ist? Was gibt es denn im Finanzbereich dort für Disziplin, um das so stark zu professionalisieren?

00:04:42: Sprecher 2 Also die klassischen Disziplinen sind halt, es gibt einen CFO in der Regel ansonsten eine kaufmännische Leitung. Der Unterschied, wie ich, wie wir ihn sehen, besteht darin, dass es hier, wo halt auf unternehmerischer Ebene ein Sparringspartner darstellt, dass es gerade in diesen Unternehmen ungemein wichtig. Es gab auch da in der Vergangenheit so während meiner Entwicklung durch die durch die Jahre

00:05:10: Sprecher 2 ein starker Wandel, dass die Fallen und Fangen schon immer sehr stark an die Managementfunktion

00:05:15: Sprecher 2 herangerückt ist.

00:05:17: Sprecher 2 Und es gibt klassischerweise immer den den Unterschied zwischen Controlling und Buchhaltung, wobei es.

00:05:24: Sprecher 1 Als Accounting bezeichnet.

00:05:26: Sprecher 2 Wird. Genau. Und ich persönlich finde es immer gut, wenn beide Seiten eng zusammen sind, weil es gab gleich zahlreiche Beispiele, wo das Thema nur Controlling oder nur Accounting. Wenn die nebeneinanderher gearbeitet haben, gab es am Jahresabschluss dann eventuell war schon was das Ergebnis angeht. Das ist so die klassische Aufteilung.

00:05:44: Sprecher 2 Teilweise gibt es denn auch noch hängt von von von den

00:05:48: Sprecher 2 Liquiditäts thematiken ab.

00:05:51: Sprecher 2 Ab einer gewissen Größenordnung gibt es dann dort auch ein Beteiligungsmanagement, wo bestimmte aktionen dann separat gehandhabt werden. Es gibt internationales Cash Pooling, also wo die Gesellschaften angebunden sind plus wie minus jedes Konto. Es am Tagesende auf null gestellt, also jetzt physisch buchhalterisch nicht Saldo wird denn schon ausgewiesen und das wird wohl und wehe,

00:06:16: Sprecher 2 es gibt dann halt so wie im Länderfinanzausgleich, es gibt welche, die zahlen, es gibt welche, die nehmen.

00:06:21: Sprecher 2 Insgesamt ist wichtig, dass immer mehr übrig bleibt, als was gewollt ist. Aber das ist so der würde der klassische Dreiklang Controlling, Accounting, Schrägstrich, Buchhaltung und halt Beteiligungsmanagement, Cash Management.

00:06:35: Sprecher 1 Und jetzt? Das ist immer sehr spannend. Ich finde, wenn man dann das so hört, so wirkt es okay. Ist ja dasselbe mit diesen ganzen Top Arbeitgeber Disziplinen. Man guckt die Großkonzerne, die haben wir im Blick und haben das alles so systematisiert und dann hängt man wieder als kleines wachsendes Unternehmen oder kleiner Mittelständler kleines Unternehmen und da kann ich auch nur aus eigener Erfahrung an der Stelle berichten.

00:07:02: Sprecher 1 Die Historie ist halt so

00:07:03: Sprecher 1 Du hast erst mal einen Steuerberater da, du hast dich da irgendwie als Chef irgendwie miteinander

00:07:10: Sprecher 1 also auseinanderzusetzen mit den Zahlen und meist auch nicht die Lieblingstätigkeit, weil natürlich immer ein Schwerpunkt wahrscheinlich irgendwo anders, vielleicht dem Produkt oder Marketing oder Vertrieb. Und dann war das zu der Zeit ja bei uns an der Stelle auch so, dass wir einfach gemerkt haben, das wächst, es wird größer, es wird komplexer, wir haben mehr Sachen an der Stelle zu tun und haben dann externe Unterstützung gesucht.

00:07:34: Sprecher 1 Bei nahmen damals mit uns dann betreut hat.

00:07:39: Sprecher 1 Damals hast du Mittelständler oder kleine Unternehmen ja auch mit beraten, was? Was hast du denn da so erlebt?

00:07:44: Sprecher 1 Wie sind die denn da so aufgestellt? Wo? Wie sind die denn da damals so zurückgekommen in die Beratung, als du da angefangen hast, mit denen zu arbeiten? Was waren das so für Cases, die jetzt vielleicht auch unsere Kunden betreffen?

00:07:55: Sprecher 2 Also ganz unterschiedlich. Es gab Cases, die waren schon gut entwickelt, die haben dann halt geschaut. Bewusst der nächste Schritt, teilweise auch was du gesagt hast, und klassischerweise mit dem Steuerberater zusammengearbeitet. Da gibt es ja auch unterschiedliche Beratungsansätze. Der eine macht nur die Buchhaltung, dann geht auch in die betriebswirtschaftliche Beratung mit rein und bietet da auch bis zu einem gewissen Grade Cockpits und solche Themen an.

00:08:19: Sprecher 2 Das waren die Unternehmen, die schon von vornherein geschaut haben, dass die Finance Funktion

00:08:25: Sprecher 2 jetzt nicht Kernfunktion ist, aber immer so mit wächst,

00:08:28: Sprecher 2 dass man immer einen Überblick hat, dass man immer weiß, wo man steht. Wo sind die nächsten Schritte? Teilweise waren es auch Gesellschaften, die schon nahe einen Exit hingelegt haben,

00:08:39: Sprecher 2 also wo auch teilweise Private Equity oder andere Investoren mit drin waren.

00:08:43: Sprecher 2 Also die schon

00:08:43: Sprecher 2 auf die der.

00:08:44: Sprecher 1 Schon mal durchgegangen sind, um auf solche Themen zu.

00:08:46: Sprecher 2 Achten.

00:08:46: Sprecher 2 Genau, also die haben wir schon. Eine gewisse Sozialisierung dann im Rahmen dieses Prozesses, da erfahren. Es gab dann andere, die sagten okay, ich habe es bisher selbst gemacht oder die Ehefrau hat es gemacht oder ein Bekannter hat es gemacht. Wie können wir weitergehen? Und es gab natürlich auch andere, die schauen mussten Wie stelle ich eine Liquiditätsplanung aus, wie geht es weiter, Wie besorge ich mir entsprechend finanzielle Ressourcen?

00:09:12: Sprecher 2 Wie gehe ich auf die Hausbank zu? Was mache im Bonitätsmanagement? Also es war von bis.

00:09:19: Sprecher 1 Und was wird es denn jetzt sagen, wenn. Wenn ich meine, es gibt ja diese unterschiedlichen Stände, dass man noch mal zum Stand null zurückgeht und sagt okay, der Unternehmer, der macht das jetzt selbst. Was machte meist selbst er aus meiner Erfahrung heraus. Er kümmert sich nicht wirklich um das Thema, guckt, dass das Geld reinkommt. Er kümmert sich um Markt, kümmert sich um Vertrieb.

00:09:39: Sprecher 1 Dann gibt es wahrscheinlich jemanden Backoffice, der macht die vorbereitende Buchhaltung, das da, damit er mit dem Steuerberater Ruhe ist. Und das ist ein cooler Steuerberater irgendwann am Ende und sagt

00:09:48: Sprecher 1 ja, hier und dann wird geguckt. Das so das ist ja so die Ausgangslage,

00:09:52: Sprecher 1 weil ehrlicherweise bei ganz, ganz, ganz vielen erst mal was würdest du denn jetzt sagen, Was sind denn so reale Schritte auf dem Weg zur Professionalisierung, also sowohl strukturell als auch personell, um von so einem Setup aus aufzubauen?

00:10:07: Sprecher 1 Und wann es auch vielleicht immer der richtige Zeitpunkt, um da zum nächsten Schritt zu gehen oder auch rein zu investieren.

00:10:14: Sprecher 2 Man ist der richtige Zeitpunkt ist immer schwierig. Kommen kann man meistens immer erst hinterher sagen und kommen meistens die Antwort okay, ich jetzt schon vorher machen sollen aber

00:10:22: Sprecher 2 aber das das ist halt das Thema.

00:10:23: Sprecher 1 Was seit.

00:10:25: Sprecher 2 Gut was was ist, was ist eine sinnvolle Vorgehensweise.

00:10:27: Sprecher 2 Also ich würde immer erst mal klein anfangen, gerne auf Excel Basis. Sich einen Überblick zu verschaffen wird auch da empfehlen, damit es nicht im Tagesgeschäft untergeht und nicht geschoben und geschoben wird, bis es dann zum Problem wird, sondern rechtzeitig die Sachen anpacken, vernünftigen Blocker im Terminkalender setzen. Das müssen jetzt hier nicht Tage oder halbe Tage sein, sondern zumindest, dass man mal sagt ich nehme mir mal zwei Stunden in der Woche Zeit, um die Sachen auf auf Struktur zu bringen.

00:10:57: Sprecher 2 Mit Excel anfangen, die und Frau Überblick Einfach mal mit sechs Monaten

00:11:02: Sprecher 2 anfangen. Umsätze Kostenblöcke müssen unterteilen, je nachdem wie das Modell ist. Mit Material. Wenn es ein Material, was dieses Unternehmen ist Personal sowieso, Logistik, Marketing und einfach mal zu schauen, okay, wo stehe ich denn da? Weil da decken sich schon einige Lücken mitunter auf, dass man bestimmte Dinge gar nicht hat, dass man vielleicht bestimmte Dinge gar nicht auf dem Schirm hat.

00:11:24: Sprecher 2 Was ich immer empfehle Liquiditätsplanung, immer auf die wir achten, immer da vorausschauend arbeiten,

00:11:31: Sprecher 2 auch da Einzahlungen, Auszahlungen und immer strukturierter reingehen

00:11:36: Sprecher 2 und da auch gerne mal einen längeren Zeitraum reinnehmen und die kommenden drei Monate mal auf Wochen Basis runter zu planen. Das war mal ein Gefühl dafür bekommen. Und wichtig ist auch du sagst es ja, einige kommen halt aus dem Produkt, aus Marketing oder aus anderen Bereichen.

00:11:53: Sprecher 2 Es ist wichtig, dass man das Modell des Unternehmens, das Geschäftsmodell wirklich versteht. Man versteht die Kunden oder man meint sie zu verstehen. Man versteht den Markt oder den Wettbewerb oder meint es zu verstehen.

00:12:05: Sprecher 2 Aber das. Häufig dauert es lange, bis man wirklich die die individuellen

00:12:09: Sprecher 2 Stellhebel Wo habe ich wirklich einen guten Hebel, um mein Ergebnis, um Umsätze zu Level zehn warten?

00:12:17: Sprecher 2 Was macht das Ganze aus? Da sind wir ja auch bei Fall Family dabei, dass wir halt mal die einzelnen Panels uns betrachten. Wie entwickelt sich der Lead nachher bis zum Vertragsabschluss? Was sind die einzelnen Schritte, Was kann man da machen? Weil dann hat man direkt den Schritt wieder in das Business rein. Wie kann ich mein Business besser machen?

00:12:37: Sprecher 2 Weil darum geht es am Ende des Tages.

00:12:39: Sprecher 2 Geht nicht darum, dass man nur den formellen Anforderungen

00:12:43: Sprecher 2 Rechnungslegung usw Rechnung trägt, sondern es geht darum, das Business besser zu machen. Und das ist auch so ein bisschen meine Erfahrung, wenn man auch mit nicht so zahlenaffinen Führungskräften zusammenarbeitet. Wenn das klar wird, dass es am Ende des Tages ums Business geht, um die Maßnahmen, wo in welche Richtung gehe ich, was habe ich noch nicht gesehen, wo habe ich einen blinden Fleck?

00:13:06: Sprecher 2 Das sind so die Punkte, wo denn auch der zeitliche Rahmen dann gegeben ist. Und du sagst wann anfangen immer.

00:13:14: Sprecher 2 Also sie führt im Grunde gleich zu Beginn, wie gesagt auf kleiner Ebene nicht erst Schubläden

00:13:18: Sprecher 2 mit Belegen usw zusammensuchen, sondern wirklich gucken, wie entwickelt sich das Geschäft. Wird auch da gucken, dass ich mir ein Steuerberater an die Seite hole, der mich da der das Mittelständische versteht, der auch das Unternehmerische versteht, nicht nur den buchhalterischen Teil, der möglichst viele Teile abdeckt, also als Buchhaltung, die Ohren, Kredit, Ohren, steuerliche Thematiken, der aber gleichzeitig wie gesagt so ein bisschen den Überblick mit rein nimmt,

00:13:49: Sprecher 2 mit dem man dann auch ganz offen spricht und sagt Pass auf, ich möchte gerne

00:13:52: Sprecher 2 ab Zeitpunkt XY,

00:13:53: Sprecher 2 XY, Das kann ich jetzt nicht so allgemein sagen, aber dann möchte ich die Themen bei uns inhouse haben, weil der nächste Schritt wäre dann halt, dass man sagt, wir machen die vorbereitende Buchhaltung inhouse hat er gesagt, das in den Konzern so Controlling und Accounting häufig sehr stark getrennt sind. In der idealen Welt, gerade im Mittelstand würde ich sagen, jemanden suchen, der aus dem Accounting Bereich kommt, mit Controlling Ambition, der die Themen dann aufbaut und das man dann sukzessive

00:14:22: Sprecher 2 erst mal hier die vorbereitende Buchhaltung macht.

00:14:23: Sprecher 2 Erste Controlling Grundlagen liegt in wie, wie

00:14:26: Sprecher 2 und wo Planung so ein bisschen vor Carsten machen die Planung und dann sukzessive gucken. Ich würde es nicht zu früh alles ins Haus holen, weil das ist dann noch mal wieder Next level. Ich würde gucken, dass man auch den Steuerberater in der Hinsicht in der Zusammenarbeit weiterentwickelt, dass dort auch dieser Beratungsaspekt mit drin ist, dass man das gemeinsam aufstellt und auch was das Thema Kosten Stellen angeht, dass so eine weitere Entwicklung, dass man das zusammen mit dem Steuerberater aufsetzt und dann, wenn man sagt so, und jetzt sind wir so weit,

00:15:00: Sprecher 2 betten sauber im Vorlauf.

00:15:01: Sprecher 2 Die Sache Inhouse holt

00:15:03: Sprecher 2 sehr.

00:15:04: Sprecher 1 Sehr viele spannende Aspekte. Nur beschreibt, dass man halt das Finance als strategischen Ebenen nutzt. Aber das war mir früher auch gar nicht so bewusst, weil ich glaube, dass viele das dann abgespeichert haben unter Zahlen. Hauptsache das stimmt. Schön mehr Macht für das Finanzamt und natürlich auch die Liquide. Das passt. Aber dass ich dann anfange, darüber strategische Entscheidungen zu treffen.

00:15:27: Sprecher 1 Was hat das für Auswirkungen, wenn ich Vertragswerke

00:15:31: Sprecher 1 verändere oder Vergünstigungen gebe? Oder

00:15:35: Sprecher 1 Preisnachlässe oder wegen Rabatt oder von mir aus auch Preiserhöhungen an der einen oder anderen Stelle machen? Wie? Wie stark sollte denn so so ein Finance Bereich auch mit den unterschiedlichen Funktionen dann auch zusammenarbeiten? Also die man jetzt in so einem Geschäft auch für uns haben? Hat?

00:15:55: Sprecher 2 Also ist für mich ein ultra wichtiger Punkt. Finance ist nicht nur Finance und sitzt dann isoliert in seinem Kämmerchen und macht die im Elfenbeinturm.

00:16:05: Sprecher 1 Genau von da oben.

00:16:06: Sprecher 2 Genau gerade nicht, sondern muss sehr business nah sein. Muss in dem Projekt mit drin sein, muss gemeinsam mit den Abteilungen die Dinge entwickeln, muss ein Geschäftsverständnis entwickeln, die Strukturen noch reinbringen, wie man bestimmte Dinge aufsetzen kann. Auf Wesentlich keiten achten,

00:16:25: Sprecher 2 Aber nur so funktioniert nach ja auch ein Steuerungssystem.

00:16:28: Sprecher 2 Wenn es zusammen mit den Abteilungen gemeinsam entwickelt werden und nicht vom Controlling heraus vorgegeben wird, sehe ich unheimlich großen Vorteil.

00:16:36: Sprecher 2 Gerade bei kleinen mittelständischen Unternehmen. Das es bei großen Konzernen mitunter etwas schwierig, weil sich da teilweise bestimmte Dinge dann aber ein bisschen verselbstständigen. Man hat auch gerade mittelständische Unternehmen die direkte Einflussmöglichkeit, dass man die Leute auch an den Tisch bringen kann. Und wir haben hier bei uns auch regelmäßige Meetings, sei es jetzt runtergebrochen Family Quarterly Mansle

00:16:58: Sprecher 2 Weekly, dass dort auch immer die Verantwortlichen mit am Tisch sitzen,

00:17:02: Sprecher 2 dass man auf Zahlen Basis diskutiert.

00:17:06: Sprecher 2 Und wir haben auch bei uns das Leadership Principle führen mit der Sports, dass das dass alle ein gemeinsames Verständnis haben, dass das nicht die Zahlen außen Controlling sind, sondern das sind halt unsere Zahlen oder die Zahlen der Abteilung, um gemeinsam zu sehen, okay, das ist gut gelaufen, da machen wir mehr von Das ist nicht so gut gelaufen. Warum nicht?

00:17:23: Sprecher 2 Und was müssen wir machen, damit besser werden? Also halte von ungemein wichtigen Punkt.

00:17:28: Sprecher 1 Wenn er das sagt. Das Thema Controlling wird meiner Ansicht nach auch super falsch verstanden. Ganz viel also. Viele haben dann das Thema Kontrollieren, hassen haha gelegen. Aber was macht denn gutes Controlling aus?

00:17:42: Sprecher 2 Also der Begriff ist in der Tat problematisch, weil weil jeder das wörtlich übersetzt. Es ist eine Unterstützungsfunktion, die bei der Betrachtung der Geschäftsentwicklung mithilft. Und es geht ja auch darum, nicht dann Penalty zu verhängen und zu sagen das und das und das nicht, sondern bitte mehr von dem. Da sollten mal nicht hinkommen, dass sie sagen, das läuft richtig gut, davon machen wir mehr.

00:18:09: Sprecher 2 Und wenn man dann gemeinsam an den Themen arbeitet, macht es auch allen Beteiligten Spaß. Wir sind jetzt gerade dabei,

00:18:15: Sprecher 2 unser Data Warehouse entsprechend noch weiter in die Bereiche rein zu entwickeln und es macht halt schon Freude, Zusammenhänge zu erkennen, die man vorher nicht erkannt hat, weil die Datenbasis nicht da ist, weil die Zusammenhänge so noch nicht so transparent waren.

00:18:30: Sprecher 2 Und das es aus meiner Sicht Controlling nicht im Sinne von von Soll ist Abweichungen. Und dann gibt es irgendwelche ja in welche Maßnahmen also negativ Maßnahmen, sondern es geht darum wirklich das Geschäft nach vorne zu bringen und ein Business Partner zu sein.

00:18:47: Sprecher 1 Ja, das will ich auch. Also es gab ja damals auch ich würde mal sagen so falsche Brillen drauf gehabt, bis es viel viel besser verstanden hab. Bei einem gibt das natürlich auch die Möglichkeit auf eine gemeinsame Wahrheit zu schauen, mit dem Mitarbeiter gemeinsam Richtung Erfolg zu gucken und der Mitarbeiter dann auch, dass er seine eigene Arbeit kontrollieren kann, weil das ist ja auch manchmal ein Problem haben.

00:19:09: Sprecher 1 Wenn ich jetzt Vertriebler bin und die ganze Zeit Schlagzahl mache und vielleicht irgendwelche Termine lege und die am Ende aber nicht zum Termin erscheinen,

00:19:17: Sprecher 1 dann. Und ich weiß das aber gar nicht, weil es gar keine Feedbackfunktion gibt in dem Sinne,

00:19:21: Sprecher 1 dann werde ich mich auch schlecht fühlen als Vertriebler, also da wirklich unterstützend wohlwollend zu sein. Wir machen das nur gemeinsam.

00:19:28: Sprecher 1 Ich meine es man ja auch mit der gemeinsam Zusammenarbeit mit den Führungskräften. Wenn wir Rollenkarten ausarbeiten, wo wir bestimmte Kennzahlen noch reinpacken, wo wir sagen, das wollen wir hier gemeinsam erreichen und dann, dass wir halt ein klares Bild haben, was das ist oder was nicht. Tosca Das Thema Data Warehouse und ich denke, das ist auch so ein großer Begriff.

00:19:48: Sprecher 1 Vielleicht mag es aber ein bisschen was erzählen, was so dahinter steckt. Kann mir vorstellen, dass es nicht jeder ganz genau weiß, was es ist.

00:19:55: Sprecher 2 Und letztendlich geht es darum, dass man verschiedene Quellen von Daten zusammenführt, halt in dem Data Warehouse. Also das kann man dann tatsächlich so übersetzen, dass dort die Daten verwaltet werden. Bei uns ist einer der großen Informationsgeber das CRM, also Management System, wo die ganzen Verträge die ganze Kundenbeziehung hinterlegt sind. Was wurde besprochen, was wurde vereinbart, was hat wann wie lange gedauert?

00:20:21: Sprecher 2 Darüber hinaus werden dort weitere Informationen eingespeist.

00:20:25: Sprecher 2 Sei es jetzt über die BfA, Schrägstrich, DATEV oder auch Liquiditätsinformationen,

00:20:29: Sprecher 2 dass man dort einen gemeinsamen Informationspool hat, dass man eine sichergestellt hat, dass die Daten gemeinschaftlich sind, weil ansonsten hat der eine die Zahl A und dann hat die Zahl B und dann geht es erst mal los. Ja, deine Zahlen sind falsch, dann geht die Diskussion in die falsche Richtung.

00:20:47: Sprecher 2 Das Hohe Haus ermöglicht halt einmal diese Gemeinsamkeit, um darauf dann über entsprechende Abfragen Kerngrößen mit den Abteilungen zu definieren. Was ist wichtig,

00:20:57: Sprecher 2 Wo drückt gerade der Schuh? Und aus diesem System heraus über Abfragen

00:21:03: Sprecher 2 das aufzusetzen und da kurz das heißt in der Vergangenheit war es immer erforderlich, Externe hineinzunehmen, die dabei unterstützen. Dort sind dann ganz schnell fünf und sechsstellige Beträge, die dann für eine Implementierung eines sehr teure Hauses erforderlich sind.

00:21:21: Sprecher 2 Und man hat dann permanenten externen Pflegeaufwand, wenn was anzupassen ist, dank KI und dank der Ausbildung unserer Mitarbeiter und Mitarbeiter in diesen Bereichen

00:21:32: Sprecher 2 sind wir in der Lage, nach anfänglicher Unterstützung in Kernbereichen,

00:21:36: Sprecher 2 dass die Struktur steht. Das haben wir extern gemacht, aber die interne Umsetzung, dass das komplett inhouse läuft. Die KI dokumentiert sich auch selber, dass ich nachher nicht nur irgendwelche kryptischen Befehle da drin haben, sondern saubere Abfolgen.

00:21:49: Sprecher 2 Jeder kann es gut verstehen, aber das ist halt der Punkt des Data Warehouse. Stehen wir über den gesamten Fluss der Entwicklung, sei es jetzt Marketing, sei es Sales, sei es Customer Success und auch perspektivisch andere Bereiche,

00:22:03: Sprecher 2 dass wir das von dort aus zentral bedienen. Jeder kann drauf.

00:22:07: Sprecher 1 Zugreifen. Das. Ich möchte es noch mal ganz kurz so von der von der von der Historia an der Stelle noch mal ein bisschen so

00:22:15: Sprecher 1 noch mal reflektieren, was bei uns im eigenen Unternehmen passiert ist. Also knappe fünf Jahre her sind wir an der Stelle gewesen, dass es das alles nicht gab. Es das war nichts davon da. Wir haben mit dem Steuerberater zusammengearbeitet, wir haben auf unser Konto geguckt und geguckt, wie ist jetzt auch hier Geld rein.

00:22:37: Sprecher 1 Also das haben wir gemacht. Die ersten Anfänge waren dann halt geprägt durch einfache Excel Listen, was aber auch häufig,

00:22:44: Sprecher 1 wenn man meiner Ansicht nach auch keine gute Unterstützung hat, auch kompliziert sein kann.

00:22:48: Sprecher 1 Also wo fange ich an? Wie lese ich das, wie setze ich das auf, Wie pflege ich das? Also auch da gibt es einfach wirklich viele. Für Fussek haben wir angefangen, damals auch mit Unterstützung im Accounting, also in der Buchhaltung, in der Vorbereitung, Buchhaltung reinzuholen, Zusammenarbeit mit dem Steuerberater ausgebaut und sobald das Unternehmen gewachsen ist, hatten wir immer mehr Themen, mehr Firmen, mehr steuerliche Themen, mehr Zusammenarbeit mit dem Steuerberater, mehr.

00:23:17: Sprecher 1 Also einfach

00:23:18: Sprecher 1 von allem mehr. Was dann natürlich auch eine unglaubliche Ressource beim Geschäftsführer

00:23:22: Sprecher 1 bezogen hatten. Natürlich auch. Muss an der Stelle auch immer wieder sagen immer wieder, die Angst stimme gut, da kommt er irgendeiner fette Steuernachzahlung oder irgendwas auf uns zu, was wir nicht genau sehen. Wie wir treffen nie irgendwelche Investitionsentscheidungen für irgendwelche Büros hier. Wie können wir das überhaupt bedienen?

00:23:39: Sprecher 1 Also so, es war halt wirklich eine lange Zeit der Ungewissheit und ich bin wirklich der Meinung, dass man so nicht gut wachsen kann, dass es halt unmöglich ist. Man kann Glück haben über eine ganz gewisse Zeit,

00:23:52: Sprecher 1 aber irgendwann kommt das natürlich wie eine Faust zurück und dann wird es wahrscheinlich hart. Und

00:23:58: Sprecher 1 da, in diesem Schritt haben wir gesagt wir, wir holen uns ja erst mal externe Unterstützung.

00:24:02: Sprecher 1 Wie soll man das denn sonst intern machen? Aber ich glaube, ein entscheidender Schritt war da auch damals zu sagen okay, ich nehm das jetzt mit in die Hand und bin da offen für, weil ich meine, wenn wir mal nicht offen ist und kein Bock darauf hat und da irgendwie eine Lernblockade hat, dann kann man das ja auch gar nicht zulassen.

00:24:22: Sprecher 1 Der Zeit haben wir auch sehr intensiv gemeinsam. Die ganzen Themen und.

00:24:26: Sprecher 1 Thorsten mich da mal Challenge Ja, sie stimmt wieder was vorbereitet und er wieder

00:24:31: Sprecher 1 Und das ist natürlich eine eine wahnsinnige Symbiose, in der das dann nach vorne geht und dann weiter gewachsen, neue Person eingestellt, dann Controlling Accounting, also das anfangen aufzuteilen und sie diesen Zeitpunkt damals auch noch her.

00:24:47: Sprecher 1 Da war das dann immer noch so, dass jeder in seinem eins im Bereich Ertrag getrackt hat. Also selbst dann mit ihrer Excel Liste da irgendwie und halb im CRM und das Marketing da irgendwie und die Daten irgendwo daher und

00:25:01: Sprecher 1 das Access irgendwie Geist so richtige Tracta und vielleicht ein bisschen was wiederum CRM

00:25:06: Sprecher 1 Es war gar kein einheitliches Bild Mix, wenn wir zusammengekommen sind.

00:25:11: Sprecher 1 Wir haben so unterschiedlich auf die Sachen geguckt. Also es war dann erst mal da, sich anzunähern, dieser Weg zu sagen ja, okay, wie kriegen wir denn erst mal überhaupt ein gemeinsames Bild? Bis jetzt natürlich der Quantensprung jetzt vor allem aber angefangen. Data war aus vor einem Jahr oder so drei. Juliane Also es war. Da haben wir dann angefangen und gesagt ja, okay,

00:25:34: Sprecher 1 die technischen Möglichkeiten der heutigen Zeit ist ja auch, wie das sagt.

00:25:37: Sprecher 1 Haas

00:25:39: Sprecher 1 Das ist undenkbar gewesen, meiner Ansicht nach vor fünf Jahren noch, wo ay noch nicht so auf dem Vormarsch war. Die Technologien, die man auch so nutzt, in Form von Tools, diese Dinge irgendwie in Haus zu machen, also. Aber heute ist es möglich und ich muss ja, wenn ich ein Maschinenbauer bin und ich habe ja zig Daten an zig verschiedenen Stellen das ist ich muss es ja schaffen, irgendwann mal das Werk zu vereinen, wenn ich da irgendwie was groß vor.

00:26:08: Sprecher 1 Ja, aber dann dieser Stelle noch mal so reflektieren, dass es halt jetzt nicht

00:26:13: Sprecher 1 von gestern auf heute einfach so gekommen ist, sondern wir uns immer über diese Dinge Gedanken gemacht haben und auch in die Technologien der heutigen Zeit angefangen haben zu investieren Und natürlich auch in Thorsten, das seine wahnsinnige Unterstützung hatten.

00:26:27: Sprecher 2 Also es ist wie du sagst, eine stete Entwicklung aus der Taufe aus ist ein wichtiger Schritt, Aber da wird es ja nicht bei bleiben. Es ist irgendwann wird die Struktur stehen, dann muss es weiter gepflegt werden, dann geht es aber darum, das macht unser System Landschaft also das wäre mein Hinweis nicht zu sehr auf das Thema fancy Systeme zu achten.

00:26:48: Sprecher 2 Was ist da gerade angesagt? Das System selber löst dir überhaupt kein Problem. Du musst vorher verstanden haben, wie dein Geschäft läuft,

00:26:56: Sprecher 2 dann kann das System dich gut unterstützen. Aber

00:27:00: Sprecher 2 wenn das noch unklar ist, wie das Ganze abläuft, wo sind deine Hebel? Das kann das System ja auch nicht kompensieren an der Ecke an und es kann nur das abbilden, was du selber weißt.

00:27:10: Sprecher 2 Deswegen ist gut, wenn man mit Rüstzeug, was einfach zugänglich ist, wenn man da einfach beginnt und dann das in das nächste System überträgt. Und bezogen auf uns wird mit Sicherheit auch mal das Thema kommen, dass wir über integrierte Planungssysteme vielleicht ein Weiterentwicklung

00:27:29: Sprecher 2 des CAS Simulationsmanagementsystem sprechen usw usw

00:27:33: Sprecher 2 Aber ich würde es immer Layer für Layer machen und nicht wenn man eine Sache noch nicht richtig hat, dann schon aufs nächste gehen, um sich den Problemen, die man noch hat und die Unverständnis und fehlenden Klarheiten quasi dadurch ungelöst lässt, in dem man die die nächste Baustelle aufmacht.

00:27:49: Sprecher 1 Ich glaube ich glaube auch, dass viele Unternehmer durch gutes Marketing von irgendwelchen Systemen dann sofort überzeugt sind.

00:27:57: Sprecher 1 Genau so wie du sagst, das löst man Problem, aber die das ist wie ein CRM. Ich habe zwei Teams erst mal nicht gut implementiert, weil ich die Basics gar nicht verstanden habe, wie so was funktioniert. Und so wird es auch sein.

00:28:15: Sprecher 2 Es ist auch in großen Konzernen so, dort hast du halt auch so wie sie Abteilungen sind in Stores, Unternehmen oder Länder, die ihre eigenen Werdegang haben. Die werden dann akquiriert, werden dann integriert und da geht es heut auch los. Wie, was ist die gemeinsame Systemlandschaft? Wie sieht das Ganze aus? Das sind sehr aufwendige Prozesse, um nachher am Ende des Tages zu sagen okay, das große Schiff heißt jetzt

00:28:44: Sprecher 2 SAP oder What ever.

00:28:45: Sprecher 2 Da gibt es andere Produkte, die ja eventuell infrage kommen.

00:28:49: Sprecher 2 Aber dieser Schritt dahin ist auch eine Entwicklung, die auch große Konzerne machen. Und auch da ist wichtig Wissen, was man kann, wissen, wo die Hebel sind und dann kann ich so ein System auch gut aufsetzen und das sind auf da, da sitzen ja dann ganze ganze Bereiche dran, die das betreuen.

00:29:08: Sprecher 2 Aber grundsätzlich, wenn man es mal runter transformiert, sind die Anforderungen ähnlich wie bei einem kleinen mittelständischen Unternehmen.

00:29:14: Sprecher 2 Nur dass das dann mehr Fokussiertes auf Geschäftsführer oder erste Leitungsebene.

00:29:19: Sprecher 2 Ich glaube, das.

00:29:19: Sprecher 1 Ist auch noch mal an der Stelle ja auch ganz wichtig zu verstehen. Wenn wir aus der Betrachtung Top Arbeitgeber draufschauen, schauen wir auch immer, was hat möglicherweise ein Konzern gemacht und Konzerne mussten das so machen, zu einem Zeitpunkt vielleicht, wo sie auch so groß waren wie ihr, um den nächsten Wachstum Schritt zu gehen, weil viele Unternehmer fragen sich ja dann ja, warum nicht auf der Ebene vielleicht fest?

00:29:44: Sprecher 1 Oder warum geht es dann nicht weiter? Oder warum habe ich nur

00:29:47: Sprecher 1 paar Prozent eben Marge Na ja, aber es hat Flaschenhälse

00:29:52: Sprecher 1 gibt und die können auch im Fallen sbereich natürlich dafür sorgen und das Chaos. Wenn es natürlich eine gewissen Stufe regiert oder man immer Ewigkeiten braucht, bis man was findet, dann geht die ganze Zeit dahin verloren, die normalerweise vielleicht in die Kunden reingehen sollte, in die Weiterentwicklung, in die richtige Entscheidung, weil das sei der große Hebel an der Stelle.

00:30:11: Sprecher 2 Und auch da gibt es jetzt mit KI unglaublich neue Möglichkeiten, dass Gespräche transkribiert werden, dass aus diesen Gesprächen Inhalte extrahiert werden können. Die können wiederum geclustert werden, sodass man schaut okay, was funktioniert dort was, Das kann man viel, viel schneller machen. Früher hat man es aus meiner Sicht entweder gar nicht oder nur am Rande punktuell gemacht, weil es viel zu aufwendig ist.

00:30:37: Sprecher 2 Aber jetzt kann man das, wenn man das gut automatisiert,

00:30:40: Sprecher 2 das haben wir ja bei uns entsprechend vorbereitet, stellen wir auch unseren Kunden zur Verfügung.

00:30:44: Sprecher 2 Wenn man das gut automatisiert strukturiert, dass man dort noch mal ein ganz anderes Verständnis bekommt Ah, was will der Markt, Was brauchen die Kunden, was kann man anbieten? Was müssen wir intern an Know how aufbauen, um dann wirklich schnell und zielgerichtet darauf zugehen zu können?

00:31:01: Sprecher 2 Das ist auch Bestandteil des Controlling, ist auch Bestandteil der Abteilung. Also da sieht man wieder, wie eng das miteinander verzahnt ist, dass man das gemeinsam aufbaut und dann da immer wieder drauf schaut, wie entwickelt sich das Ganze so? Und wenn man das mal

00:31:14: Sprecher 2 verstanden hat, dass man das dann wiederum in einen automatisierten flow gießt und das endet dann irgendwann vielleicht mal in einem der Sport,

00:31:24: Sprecher 2 dass man sagt okay, welche Maßnahmen funktionieren.

00:31:26: Sprecher 2 Aber man hat dann das Verständnis, wenn man die Zahl sieht, was dort für ein gesamter Prozess dahinter ist. Und man weiß auch viel schneller,

00:31:33: Sprecher 2 wo man nachschauen muss, welche Fragen man stellen muss.

00:31:36: Sprecher 1 Na, hast du genau das? Was sagst du, was jetzt gerade ja sehr stark auch in Entwicklung ist, auch für uns Kunden. Was wir permanent weitergeben, ist das Thema KI Leadership. Dass man da auf diese Komponenten schaut, sagt Wie kann man denn Führung in der heutigen Zeit gestalten, um unter. Also mit der Einbindung von KI, da geht es gar nicht um Hansi Fancy wahnsinnige Systeme, sondern primär erst mal darum, auch wieder wie beim Aufbau von Finance einfach erst mal die grundlegenden Basics

00:32:05: Sprecher 1 und die einfachsten Dinge von.

00:32:08: Sprecher 1 Welche Tools helfen dem Geschäftsführer, der Führungskraft im Alltag,

00:32:12: Sprecher 1 den Mitarbeitern? Wie bringt dieses Selbstverständnis wir mit dabei, dass KI auch ein Teil der heutigen Zeit ist? Und wie nutzt sich das dann? Natürlich immer mehr bis hin zu voll Implementierung in ganze Prozessabläufe. Da findet auch keine Wahnsinnsentwicklung statt. Wir als Vorreiter im Bereich Top Arbeitgeber gehen da natürlich voran und bereiten das immer für die Kunden dann weiter auf, weil es natürlich wahnsinnige Aufwendungen sind, auch für den einen oder anderen.

00:32:41: Sprecher 1 Wir unterstützen uns Kunden auch im Finanzbereich. Was?

00:32:45: Sprecher 1 Da haben wir auch ein Core gemeinsam mit Thorsten, einer Stelle was mit was kommen die Kunden, mit was für Themen? Was machst du da so mit den.

00:32:54: Sprecher 2 Die Themen sind sehr breit gespannt. Teilweise geht es um klassische Themen, wie ich es ja schon angesprochen habe. Thema Liquiditätsplanung Wie setze ich das auf Bonitätsmanagement wie auf Banken zu? Wie kümmere ich mich um meine Crew? Also Kredite vom Ranking, Was muss man da machen oder was sollte man da machen? Das sind so ja allgemeinere Themen. Häufig geht es auch um das Thema Kennzahlen.

00:33:21: Sprecher 2 Dass wir halt hier einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen,

00:33:23: Sprecher 2 dass man nicht irgendwelche Kennzahlen aus Büchern oder jetzt gerne KI generiert, sagen

00:33:29: Sprecher 2 okay, das ist es dann. Sondern dass wir als sehr werteorientiertes Unternehmen sagen macht ja auch da erst mal wieder Gedanken was willst du? Warum stehst du auf, was treibt dich an? Warum bist du in im Business unterwegs? Weil du willst ja Leute um dich herum haben, die genau diese Vision Mission tragen.

00:33:49: Sprecher 2 Also das ist halt auch ganz wichtig. So ähnlich wie Controlling mit einer gewissen Brille manchmal betrachtet wird, geht es um das Thema Vision Mission. Ja,

00:33:57: Sprecher 2 das mache ich einmal. Und dann hängt das da drei Jahre über der Tür. Das ist bei uns zentral Führungs

00:34:02: Sprecher 2 und Steuerungsinstrument, Ausgangspunkt von vielen Dingen. Und auch für die KPIs ist das der Ausgangspunkt.

00:34:09: Sprecher 2 Welche Werte sind wichtig? Weil wir wollen ja die Werte nachher überführen in skalierbare Aussagen, das Nachher Tracken, weil nachher. Das Verhalten der Mitarbeiter soll ja nachher auch darauf einzahlen, dass jeder sieht okay, das jetzt mein Beitrag für das gesamte übergeordnete Ziel, das ist so ein einer der Schwerpunkte, dem wir dort gemeinsam mit unseren Kunden beschreiten,

00:34:33: Sprecher 2 ist auch eine gemeinsame Entwicklung,

00:34:36: Sprecher 2 Denn Fragen stehen zur Verfügung, dass die Struktur wird zur Verfügung gestellt, aber irgendwann kriegt das auch eine Eigendynamik beim Kunden das auf, da dann der Mehrwert gesehen wird.

00:34:47: Sprecher 2 Ach ja, die diese Werte, die habe ich am Kultur Blog und die brauche ich ja fürs Recruiting und wir wollen ja Richtung mehr Richtung Skills und weniger Richtung Lebenslauf gehen für für diese Art von Sprech und Beurteilungen Recruiting brauche ich ja wiederum die Werte, um da entsprechend mit Fragestellungen zu arbeiten. Das ist ein großer Schwerpunkt.

00:35:06: Sprecher 2 Ein anderer Teil geht es teilweise um Arbeitszeit,

00:35:10: Sprecher 2 Erfassungsmodelle Wie kriege ich das hin?

00:35:12: Sprecher 2 Teilweise Integrationsfragen, wo man auch wieder ganz schnell bei Werten ist. Wir haben eine neue Gesellschaft, wollen das jetzt kommunizieren, Wie machen wir das? Was sagen wir dem? Wie sieht es mit den KPIs aus? Geben wir die die einfach oder entwickeln wir das gemeinsam? Kommen dann auf das Thema Systemgesetze? Was dort auch mit reinspielt,

00:35:31: Sprecher 2 ist ja auch das Fundament unseres Unternehmens, Auch unser Beratungsansatz.

00:35:35: Sprecher 1 Selbst wenn wir die Grundbedürfnisse beachtet werden, können wir diesen Kommunikationsthemen und Veränderungen und Integration.

00:35:40: Sprecher 2 Absolut früher, wo später keine Verletzungen auslösen. Anerkennung, Wertschätzung, Respekt gegenüber den Unternehmen, was quasi integriert werden soll. Aber das ist schön zu sehen, dass diese dieses Grundverständnis bei den Geschäftsführern häufig schon da ist. Nun, ich quasi mit mich in eben diese Struktur des System Gesetze überführt. Deswegen kann man sie dort auch schnell abholen und dann sagen okay, das würde ich so und so machen, also zurückkommt.

00:36:09: Sprecher 2 Es geht nicht nur darum,

00:36:10: Sprecher 2 dass wir über KPIs sprechen. Und was ist das Beste und wie tragfähig Abweichung?

00:36:14: Sprecher 2 Es gibt es auch schon mal, wie Marine nach Kalkulation, aber es geht häufig viel mehr um übergeordnete Steuerungs thematiken. Wie setze ich das für mich auf das, was du zu Beginn gesagt hast, Wie entwickle ich das bei mir weiter? Soll ich jemanden einstellen?

00:36:29: Sprecher 2 Kann ich das selber machen? In vielen Teilen muss aus meiner Sicht der Geschäftsführer das selber machen. Gerade dieses Wertegerüst, das muss vom Geschäftsführer kommen, weil wenn er nicht weiß, warum er das macht, ist natürlich schwierig, das von seinen Mitarbeitenden zu erwarten, dass sie das dann wissen sollen, aber dann auch Wie trage ich das in die Organisation rein?

00:36:49: Sprecher 1 Das total der spannende Ansatz und auch durch diese Besonderheit bei uns das so ganzheitlich auf das Ganze geschaut wird, weil sonst geht es da vielleicht nur um genau die Kennzahlen wie billig das bessere Steuerberater wird ab wie wenn also um solche Themen aber die grundsätzlichen Themen fangen ganz tief auf der untersten Ebene an Zugehörigkeit, Anerkennung, Wertschätzung, Respekt. Wie sieht die Vision aus?

00:37:15: Sprecher 1 Die Mission, die Strategie?

00:37:16: Sprecher 1 Wird es dann eine folgerichtig abgebildet, dann geht die Kommunikation in die richtige Richtung. Also es ist auf jeden Fall ein besonderer Ansatz,

00:37:25: Sprecher 1 den Torsten sozusagen mit dem Finanzbereich da rein entwickelt hat bei uns, was total nachhaltig und sich auch richtig anfühlt, weil du das sagst. Du willst neue Gesellschaft akquiriert oder hinzu gepackt stellt sich durchaus die Frage wie können wir die gut integrieren?

00:37:41: Sprecher 1 Wie können wir die Menschen gut mitnehmen? Wie können, wenn da Vorgaben gemacht werden, die, dass sie sich auch zugehörig fühlen und jetzt nicht bevormundet werden? Also es ist immer dieser Mensch Aspekt mit dabei einer.

00:37:51: Sprecher 2 Also der Erfolg einer Integration. Sie müssen sie nicht danach, dass sich quasi mein Steuerungssystem ein System seitig inhaltlich KPI seitig übertrage, sondern bemisst sich darin wie kommuniziere ich von Beginn an, wie hole ich die Leute ab und auf da deutlich aufzeige Wie sind wir denn zu den Werten gekommen? In dem einen Fall war es ganz spannend, da ging es auch darum, das aufnehmende und aufgenommene Gesellschafter sich dann zusammensetzen, um gemeinsam zu schauen, Wie sieht es denn mit den Werten aus?

00:38:21: Sprecher 2 Und da kam auch raus, dass quasi schon in den Kauf oder gesprächen

00:38:25: Sprecher 2 das schon Thema war, dass das mit ein Argument war zu sagen okay, wir passen zusammen. So und das ist natürlich eine super Voraussetzung, um dann zu sagen okay, wenn wir das gemeinsame Werte Werk haben, dann können wir auch das gemeinsame Dach für alle bilden Und dann kann man aus diesem System heraus abgeleitet, das auch runterbrechen auf KPIs.

00:38:47: Sprecher 2 Aber viel wichtiger ist, dass die diese, diese, dieser Überbau oder die Basis, je nachdem wie man es betrachten möchte, dass das sauber aufgesetzt wird und dass man da ein stabiles Fundament hat. Und dann hält die Organisation das auch aus, wenn es vielleicht mal Ungereimtheiten

00:39:02: Sprecher 2 gibt, Unstimmigkeiten also dass alles immer glatt geht,

00:39:06: Sprecher 2 habe ich noch nie erlebt. Aber das wichtig ist, dass die Organisation das abfängt und sagt okay, das war jetzt nicht so gut, das machen wir nächstes Mal anders und weiter.

00:39:16: Sprecher 2 Und diese Stabilität kann nur aus den Werten, gemeinsamen Werten herauskommen.

00:39:22: Sprecher 1 Und deshalb, da kommt auch immer wieder auch Unternehmen zu uns, die dann Übernahmen gut gestalten wollen und müssen. Da diese mehrseitige Betrachtung einmal natürlich von der Führungsseite, aber auch aus der feinen Seite und dann muss sich das aber auch gegenseitig bedingen. Ich kann da nicht isoliert rangehen und sagen ja, ich mache es mal so eine Übernahme und guck mal, wie gut.

00:39:45: Sprecher 2 Also gerade bei diesen Übernahmen, die gibt es ja immer den Begriff der Due Diligence unter verschiedene Bereiche und es geht nicht nur um die Financial, dass das passt, das sagt ja Schulplatz usw viel viel wichtiger ist und damit sollte man meines Erachtens beginnen, dass man sagt okay, wir machen meine Werte, du Diligence Passt das überhaupt? Weil selbst wenn die financial, dass alle nachher super passen, die Organisationen aber vom Wertekanon,

00:40:11: Sprecher 2 von Führungsverständnis usw gar nicht zusammen passen, dann landet man schneller in der Zeitung

00:40:18: Sprecher 2 als es einem lieb ist, weil halt diese diese Grundlagen nicht gemacht werden.

00:40:22: Sprecher 2 Es hört sich erst an wie eine Lappalie. Ja, das kriegen wir schon irgendwie hin. In der Regel wird das der größte, das größte Problemfeld, das man auch im Nachgang nicht mehr in den Griff kriegt, weil das müsste. Und das ist auch der Punkt in der Vergangenheit, wenn ich solche Prozesse mit begleitet habe. Macht euch bitte Gedanken, ob das auch passt und unterschätzt das Thema nicht.

00:40:43: Sprecher 2 Diese anderen Sachen kann ich alles mit einem wird am Rechner hinkriegen,

00:40:47: Sprecher 2 an der Ecke mit Prämissen passt das, passt das nicht. Da kann ich mit Wahrscheinlichkeiten arbeiten.

00:40:52: Sprecher 2 Aber dieser eher gefühlsmäßige Teil für einige auch ungewohnt. Sich diesen dieser Denkweise zu öffnen, den sollte man nicht vernachlässigen.

00:41:02: Sprecher 1 Ja, sehr, sehr groß. Thema Letzte Frage dich so was wie offen sollte man über Zahlen mit seinen Führungskräften Mitarbeiter kommunizieren? Weil da kommt ja vieles ans Licht. Man sieht vieles Lagen, Gefährlichkeit, Unklarheiten, also was da so

00:41:22: Sprecher 1 ist.

00:41:23: Sprecher 2 Auch eine Frage, die in den Freitags Calls ab und zu hochkommt. Häufig ist es so, dass der Geschäftsführer die Zahlen kennt, der Rest kennt sie nicht. Ich würde es immer davon abhängig machen, wie ist die Kultur des Unternehmens und wie wird das Ganze erläutert? Also ich halte nichts davon, wenn man das vorher gar nicht gemacht hat und dann nachher die komplette GF dort hin hängt und jeder kann sich seine Gedanken dazu machen.

00:41:49: Sprecher 2 Das führt zu mehr Irritation,

00:41:51: Sprecher 2 als dass es hilft. Ich halte es für wichtig, dass man selber die Botschaft verstanden hat.

00:41:56: Sprecher 2 Was steckt in den Zahlen drin? Was ist gut gelaufen, was ist nicht gut gelaufen? Das sollte man transparent benennen. Und dann würde ich es halt sukzessive machen. Umsatz zuerst, Ergebnismargen, Bandbreite gegebenenfalls nennen. Und je nachdem, wie viel Transparenz das Unternehmen quasi verträgt, ist auch immer das Thema habe ich.

00:42:21: Sprecher 2 Sind das Zahlen, die eventuell für den Wettbewerb interessant sind? Habe ich da irgendwie einen besonderen Wettbewerbsvorteil,

00:42:26: Sprecher 2 der durch diese Kostenstruktur dann transparent wird?

00:42:29: Sprecher 2 Dann würde ich das sehr zurückhaltend machen. Ansonsten kann man dann sukzessive einzelne Kostenblöcke damit reingehen. Am Ende des Tages.

00:42:41: Sprecher 2 Interessieren sich die Mitarbeiter primär darum Wie geht es weiter? Ist mein Arbeitsplatz gesichert? Wie performt das Unternehmen? Was gibt es dort für Themen, die wir beachten müssen? Was haben wir gut gemacht?

00:42:53: Sprecher 2 Wie geht es in den nächsten Zeiten weiter? Dass diese Botschaften damit immer verbunden werden,

00:42:58: Sprecher 2 das halte ich noch für viel wichtiger als jetzt Ganze Zahlenkolonnen

00:43:02: Sprecher 2 da an die Wand zu.

00:43:03: Sprecher 1 Werfen, mit denen dann sowieso keiner außer

00:43:06: Sprecher 1 wenn, dann.

00:43:07: Sprecher 2 Nur dann wird neue ganz schnell zum Fan ins Meeting, dass man bestimmte Dinge erläutern muss und dann geht wiederum der Überblick verloren. Es geht ja um die, um die Überschriften.

00:43:17: Sprecher 1 Sehr gut, vielen lieben Dank Thorsten. Sehr, sehr spannend. Wir werden schon. Denn an der einen oder anderen Folge noch mal ein Thema in die Richtung einfach vertiefen. Ich denke, an dieser Stelle sei einfach mal klar geworden, wie wichtig das Thema ist, Gerade wenn man Stabilität in seiner Organisation möchte, wenn man Gewinn anstrebt, aber auch Wachstum anstrebt. Dass das Ganze irgendwie kontrolliert laufen muss und nicht irgendwie durch Zufall, von dem er sagen wir an dieser Stelle.

00:43:42: Sprecher 1 Vielen Dank, dass Sie heute mit dabei wart. Wenn euch die Folge gefallen hat,

00:43:45: Sprecher 1 gebt uns den Daumen nach oben, schreibt eure Fragen in die Kommentare,

00:43:49: Sprecher 1 teilt diese Folge mit jemand, der in seinem Geschäft vielleicht auch vor der Frage steht, wie baue ich das auf, Wie mache ich da weiter? Oder ich bin nicht so gut mit Zahlen. Vielleicht kommt dann dementsprechend der Schub der Energie zu sagen Oha, vielleicht ist das doch wichtig, kommt ja auch immer auf die Ziele drauf an, die sie jemand hat.

00:44:07: Sprecher 1 Und falls sie Unterstützung braucht in dem Bereich meldet euch sehr gerne bei uns unter www.fair family.de Tragt durch meinen fünf Kosten Preis Beratungsgespräch. Das schauen wir euch mit euch mal gemeinsam drüber.

00:44:19: Sprecher 1 Was habt ihr da für Ziele im Personal und Führungsbereich?

00:44:22: Sprecher 1 Und vielleicht arbeitet ihr auch bald mit uns zusammen und habt auch mit Thorsten gemeinsam dann den Kontakt und könnt in diesen Bereichen auch drauf schauen.

00:44:31: Sprecher 1 Wie gesagt, wir verfolgen hier einen ganzheitlichen Ansatz, wo wir immer erst auf die Basics schauen, sind die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter. Ist das alles geklärt, ist das Personalmanagement geklärt. Produktivität, KI, Führung und zu einer guten Führung gehört natürlich auch ein gut strategisches Controlling, was man stückweise aufbaut und der dementsprechend auch vorgeht. Vielen Dank Thorsten,

00:44:51: Sprecher 1 Danke dir. Schön, dass da das Klima da ist.

00:44:53: Sprecher 1 Ja immer schön die Trends vertiefen

00:44:56: Sprecher 1 und ansonsten für alle Bis zum nächsten Mal. Tschüss.

00:44:59: Sprecher 1 Tschüss.

00:45:00: Sprecher 1 Das war der Toparbeitgeber. Podcast Personal und Führung im Fokus. Wenn du Personal strategisch und führungssystematisch aufstellen willst, dann bleib dran. Der Top Arbeitgeber STANDARD Ist das neue normal? Und du bestimmst, ob dein Unternehmen dazugehört.